B2B世界中的任务：富兰克林柯维-HR培训业务再造
2023/3/6 21:21:00 橘蕊墨邪
待办任务理论
Jobs-to-be-done
主角：鲍勃·怀特曼
宗门：富兰克林柯维
功法：待办任务理论
1、SCQA法讲故事
S：背景情境
一家叫作富兰克林柯维的公司处于复杂度光谱图中复杂度高的一端。
这家公司在1997年由富兰克林奎斯特和柯维领导中心合并而成(后者的创始人，便是著有《高效能人士的7个习惯》 的著名作家史蒂芬·柯维)，几年来，这家公司一直都在努力挣扎着站稳脚跟。
2000年，公司营业额达到了5.89亿美元的峰值，但到2009年，在公司经历了(包括公司标志性的富兰克林规划师在内的与规划相关的)业务出售、业务精简、裁员，以及重心的重新调整之后，营业额下降到1.3亿美元。
在熬过了艰难的几年后，现在公司已经下定决心实现加速增长。
三年里，接任首席执行官一职的公司前董事长鲍勃·怀特曼亲自上阵，拜访了公司B2B培训课程的将近400家既存和潜在客户。在第8次拜访客户的时候，他恍然大悟。
与他一起进行参观的，是一家全球五百强企业的首席学习官，曾经使用富兰克林柯维的内容对公司的3,500名员工进行培训，以提高员工的个人生活效率和专业效率。
C：变化/冲突
但是，这家公司实际上拥有35,000名员工，他们本应都成为富兰克林柯维培训产品的潜在受益者。
怀特曼问道：“为什么到目前为止只有3,500人受过培训呢？”
首席学习官解释说，他购买富兰克林柯维的培训资料，是为了加速建立和培养对于企业文化不可或缺的思维方式和能力技巧(客户表达的需求)。但是，要想实现这个效果，他能够选择的产品有很多。
人力资源专职人员需要在机构内部提供许多培训内容，包括迈尔斯-布里格斯性格分类法(Myers-Briggs Type Indicator，MBTI)、冲突解决技巧培训、工作委任、谈话技巧以及项目管理技巧等。当时，富兰克林柯维所培训的领域只是人力资源人员有可能接触到的诸多内容中的一项。
这次失利让富兰克林柯维公司认识到，形势不景气的时候，用于学习和提升的经费便会遭到削减。即便创造更多新产品，其功能与市场上既存的其他产品的功用也大同小异，富兰克林柯维凭此得到收益的空间是有限的。
Q：问题及分析
然而怀特曼并未就此停止思考：首席学习官之所以雇用富兰克林柯维及其产品，到底是为了什么？
怀特曼说，在“待办任务/需要完成的任务”理论的框架之下进行讨论，让他们发现了一幅更为复杂的图画——一幅明确指向一项未完成的任务的图画。
虽然首席学习官阵营很喜欢使用富兰克林柯维的产品进行学习和提升，但公司领导者——公司内部的用户却并不清楚这些产品如何帮助他们在他们最为关注的重点上取得进步，比如提升用户忠诚度以及带来企业增长。
随着怀特曼对客户拜访的继续，他发现自己一次又一次地听到相同的故事：对于购买富兰克林柯维产品的人们来说，他们最大的挑战，就在于让执行领导者以及公司内其他的重要人物认识到，这些产品在学习和提高中起到的作用对企业使命是至关重要的{**这(挑战、阻碍)就是待办任务之一**}。
这些人希望自己被视为公司长远目标中至关重要的贡献者，但有时他们无法将自己在完成的任务与企业领导眼中推动企业达成目标的因素联系起来。
这些人力资源和培训人员希望，自己完成的任务能在企业优先目标的实现上起到重要作用，同时也希望这些作用能够得到重视。
A：回答及解决
这个认识，让富兰克林柯维公司以客户需要完成的关键任务为重心，在两年的时间里对公司所有的产品进行重新修改、定义和定位。
怀特曼表示：“这个认识成为我们在进行所有思考时的一个不可或缺的因素。”以前，富兰克林柯维公司大多会将课程出售给人力资源总监或是首席学习官，公司的销售团队则集中精力寻找并出售客户在当年所需要的具体课程。
然而，这种做法存在一个缺陷。如果首席执行官发布了一套与这些具体课程不符的优先事项和目标，那么这些课程也就不会受到雇用了。
因此，富兰克林柯维公司对其做法做了调整：不出售课程，而是出售订阅权限，让客户得以近乎完全自由地获取公司所有的课程和内容。
除此之外，这些内容还可以被整理成整套课程、精巧的授课单元以及单堂课程，以供领导者将其作为员工会议的开场，或是通过各种各样的教授模式对其加以利用。
{**意识到培训课程只是产品、只是工具，更重要的是帮助客户(倡导者/影响者/决策者/购买者/使用者)达成他们的待办任务，比如帮助HR总监说清楚购买这个产品及服务对公司整体目标的贡献。**}
通过这种方法，无论遇到何种情况，首席学习官都能找到需要的工具。“整个图书馆都在这儿!我们该如何帮助你解决你生活中出现的问题呢？”
同时，富兰克林柯维也在销售为了处理特殊的“待办任务”而设计的整套工作方法和体验。这些课程先是按照任务的种类进行总体归类，比如领导、执行、顾客忠诚度、销售业绩等，而每一个种类，又按照具体的待办任务进行了细分。这些任务，则以业绩来细分。
【举例】在被一家想要推动销售业绩的大型信息技术设备公司雇用后，富兰克林柯维公司打造了一款产品，其中不仅包括培训内容，还包括在客户的总部安排一位全职教练，以确保改进后的工作方法在预计销售额在5亿美元以上的交易中得到应用。
怀特曼表示：“面对这种规模的合同，一家公司得到‘正式发球’的机会可不多。因此，我们要和公司一起把握成果。实际上，我们的可交付成果是一种方法，而不是产品。”而这种方法，是能够通过投资回报率来衡量的。
{**感觉所有的管理学方法和思维无非分为两种：精英化、平民化。低端破坏式创新就是平民化，企业退一步，让顾客自己往前一步，顾客得到的是低价；而待办任务理论推崇的是企业(出售方)更近一步，手把手教学、深入用户心中、设身处地直接帮助用户解决问题，这种思维方式针对的就是高端客户，需要与客户深度合作、建立信任，适合于怕麻烦、钱多的“冤种”，待办任务理论也就是精英化的。**}
对于富兰克林柯维而言，围绕任务进行创新意味着什么呢？除了视角上的重要变化之外，这种创新也让竞争环境焕然一新。
富兰克林柯维不再仅仅是与其他提供世界级培训课程的公司竞争，从很大程度上来说，这家公司的竞争是在自己的车道上进行的。{**改变游戏规则、改变评分标准，需要有对抗世界、对抗历史的勇气，这是属于高风险、高回报、高精力投入的选择。**}
怀特曼表示：“我们试图围绕着没有竞争者的任务进行定位。”
如果一家公司想要改变公司策略，那么这样的任务往往会被传统的咨询公司包揽。但如果这家公司想要找人帮忙实施这个策略，为了确保新策略的实施效果而提高大批员工的做事能力和持续性，抑或想要实现像是增加百万美元级别的复杂交易这样的具体商业目标，在这样的任务中，富兰克林柯维很少会看到竞争者。
2、竞争优势如何持续？如何筑高壁垒？体验+流程
怀特曼表示，其实，传统的咨询公司已经是他们的一个客户来源，因为富兰克林柯维常被公司雇来帮助确保新策略的贯彻实施。
打造竞争优势不仅要靠理解用户的任务，还要靠创造出用户在购买和使用产品和服务时希望得到的体验，并且在公司内部打造出确保这些体验每次都能被传递给用户的流程。而这正是竞争者所难以复制的东西。
流程的效用是非常强大的。鉴于流程的特殊属性，设立流程可以让员工以相同的方式重复执行任务。
流程本来就应是恒常不变的。如果能围绕用户待办任务来组织流程，也就是为了促成用户寻求的进步和为用户提供想要的体验来优化流程，那么流程就能成为竞争优势的源泉。
这也意味着，与单纯和培训产品的供应者相竞争的时候相比，富兰克林柯维的增长潜力得到了大幅提升。
2015年，在过去的六年(2010-2015)中，富兰克林柯维公司的利润翻了10倍，收入也翻倍，营业额达到了2.2亿美元，前6年的复合年均增长率则达到了9.2个百分点。{**股价情况：45.280美元 +0.51% 已收盘2023-01-25 16:00:00美东时间**}
原因就是其将关注点从产品(即培训模式)的销售转移到了优化客户的业绩上。从前，富兰克林柯维公司的运作方式与典型的培训公司无异。公司会设计让销售人员等潜在客户觉得有用的内容，并设置课程，以供培训经理对雇员进行销售培训。
但是公司发现，在公司经费吃紧的时期，培训经费很容易受到影响。这就是“待办任务”理论起到关键作用的地方。
经过一段时间，富兰克林柯维公司完成了转型，从一家专注于提供销售培训工具的公司转变为一家推动销售改革的公司。
公司的首席执行官鲍勃·怀特曼表示：“我们承担起帮助客户实现商业目标的责任。”在确定客户关键的待办任务之后，富兰克林柯维公司现在的重点，在于如何将合适的流程融入公司中，以确保他们次次都像承诺的一样为用户完成任务。
怀特曼说：“‘待办任务’理论能给你提供一条清晰的创新轨道，我能够看到我们在未来10年间需要做出怎样的改进。我们现在不再那么注重产品，而是更注重流程。”
【举例】万豪酒店就愿意安排近10位全职员工，全力实践富兰克林柯维的“高效执行四原则”。但是，并非所有的客户都有资源这样做。
因此，富兰克林柯维公司想出办法，使这门课的实践部分变得更便宜、更快捷、更容易。
怀特曼表示：“我们把研发经费中的2/3花在了流程的创新上。”这样做的目的就在于打造能够为客户排忧解难的产品，并将使用富兰克林科维产品的体验变得更轻松。
怀特曼说：“如果用户觉得自己报名参加的是一堂健身课，但来到教室才发现自己已然签下了攀登珠峰的契约，那你就是在浪费时间。”
反之亦然，如果公司流程没有与一项不可或缺的用户任务相契合，那么流程的优化就只意味着你将错误的事越做越好罢了。
「END」
(文末说明)
责编｜紫邪
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