聚焦完成待办任务的流程是企业竞争优势的源泉
2023/4/10 21:21:00 橘蕊墨邪
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实现增长的公司以任务为中心优化流程
一般来说，各种机构都根据其功能、商业部门或地理位置架设其结构。
企业的组织往往以功能、业务部门，或是地理位置为中心，但(然而)能够实现成功增长的公司，是以任务为中心进行自我优化的；真正的竞争优势是通过企业围绕任务进行优化而打造出来的。
竞争优势是通过一家机构独一无二的任务方式形成的，也就是此机构将各种职能整合在一起完成用户任务的方式。(案例：梅奥医院)围绕完成任务进行功能和流程的整合，才能让企业真正实现产品或服务的差异化。
想到“流程”这个词，你的脑海中或许马上就会出现生产流水线或是某个官方设定的标准。
其实，一家机构将资源转变为价值的方方面面都离不开流程：一家机构在实现这种转变时所使用的交流、协调、沟通和决策制定模式，都是流程。产品研发、采购、市场调研、预算制作、员工提升及补偿、资源分配，这些都是通过一道道流程得以实现的。
帮助用户在使用你提供的产品的过程中拥有愉快的体验，这也是通过流程完成的。想要决定下一步做什么，我们需要得到哪些信息？每一个环节的负责人是谁？我们会认为哪些因素的重要性在其他因素之上？
概括来说，资源是可以替代的，是可以进行购买和出售的。产品往往是能够被复制的。但是，在处理任务的过程中，如果将流程融入进去，公司便能够设计出理想的体验，并取得竞争优势。
用户虽然看不到流程，但能看到这些流程的结果。流程能够对用户是否长期选择你的产品或服务产生重大的影响，也能够最大限度地确保公司将长远的关注点放在用户的任务上，而不是效率或生产力上。质量运动之父W.爱德华兹·戴明的说法或许能最准确地表述这种情况：“如果你无法把你所做的事用流程表述出来，那么你就不知道自己在做什么”。
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秘密武器——难以被复制的流程
实际上，丰田汽车的案例并不奇怪。流程往往是很难看到的，因为流程中融合了正式、明确、有记录的步骤和预期效果，以及经过时间逐渐形成的工作习惯或方法。但是，流程的作用至关重要。就如麻省理工学院的艾德佳·沙因所发现和表述的一样，流程是一个机构只可意会、不可言传的文化中至关重要的一部分。流程向人们强调：“这是我们最重视的东西。”
流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。比如皮克斯动画工作室和南新罕布什尔大学的案例。
与可以轻易衡量的资源不同，流程是损益表上看不见的东西。如果一家公司拥有有效的流程，那么管理者就可以灵活地在各项任务上分配人员——因为无论由谁来操控，流程都会奏效(比如麦肯锡的案例)。将待办任务/需要完成的任务放在流程的中心，会完全颠覆一家机构进行优化的目的。例如，南新罕布什尔大学。
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以任务为中心进行整合：公司重组与改革
正确的任务视点能引导公司设计出以待办任务为中心的流程，从而衍生出对应的数据，以回答“我们的表现如何”这个问题(财捷集团-会计&报税软件的案例)。“待办任务”理论让你将关注点放在帮助用户完成任务上，而不是狭隘地将目光局限在衡量公司内部的效率上。
在来我办公室的资深高管中，几乎人人都正处于公司的某种重组过程中，其他人则抱怨是时候进行下一次重组了。出乎我意料的是，这些重组不但不罕见，相反，其十分平常，而且许多公司已经将重组纳入了商业周期的例行程序：每过三四年，一股改革之潮便会侵袭许多拥有光明前途的重要公司，影响工作职责、上下层级、权力范围、损益责任，以及决定权力——而这些只是受改革影响的领域的几个例子而已。
然而，这些痛苦且耗费精力的重组往往无法带来满意的收效。贝恩公司于2010年的一项研究表明，在其评审的重大重组中，近1/3的重组没有带来任何价值上的增长，其中许多重组甚至给公司价值带来了负面影响。重组会带来痛苦、麻烦、开不完的会议、打不完的会议电话，机会成本就更不用提了，那么管理者们为何要逼自己经历这些呢？很明显，人们对于公司当下的表现普遍存在不满。
“待办任务”理论让我们看到，这些努力的重点全都错了。你并不需要出席许多董事会、战略计划会、收购整合会就能看出，绝大多数机构重组的重点，是企业组织结构图上标志着职责和层级报告关系的方框和连线。当然，组织结构是必需的，它能够帮助我们厘清经营一家企业的复杂因素。你需要财经、营销和客服等方面的专家，也需要一种构建层级关系和损益责任的方式。然而，我们忽视了一个关键的问题。
透过“待办任务”理论的镜片可以发现，相比于单向报告，真正的重点是，企业的各部分该如何互动才能系统地创造出合适的产品或服务，以完美处理用户待办任务。当管理者将注意力放在用户待办任务上时，他们不仅会得到一个清晰指出创新方向的罗盘，而且能够梳理出一套至关重要的内部组织原则。
这种做法所带来的收效不容小觑。我们有负责每项重要职能或是重大活动的管理者，也有掌管整条产品线的总裁，但是负责理解用户任务并确保公司以此为任务中心的人员几乎不存在。只有通过可预见的重复流程，一家机构才能以用户待办任务为中心进行全面整合。案例：危重病护理医学。
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围绕任务进行流程优化
有趣的是，这种模块化内部程序结构的原理(其中，一些因素恒常不变，而另一些因素改变)就是电脑程序员们所说的子程序的基础。其槪念是，如基本算法以及三角函数等重复操作的功能可以被编为子程序，并在需要的时候复制和粘贴到其他程序中使用。在计算机编程中，这是个很重要的创举。对子程序的正确运用，能够减少程序的研发和维护成本，同时提高程序的质量和可靠性。常见问题的解决方案，并不是哪个程序员坐在办公桌前凭空创造出来的。这些解决方案具有通用性、逻辑性，并且很容易就能安插到合适的地方去。
将子程序运用于流程中对我们提出的问题是我们有多大可能在其他活动中重复使用这一流程(或子程序)。这就引申出一个强有力的观点，将企业看作一个流程的集合，其中的每一道流程，都是由与用户一项待办任务完美契合的一系列子程序(部分为惯常模式，部分为自定义模式)构成的。与任务相契合，其实就是考虑“流程优化”的意义。通过这种做法，企业可以避免让今日的重要流程成为明日公司成长的阻碍。
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契合待办任务的流程：提供良好的顾客体验
为安心而选择的服务的案例：安吉星。流程的效用是非常强大的。鉴于流程的特殊属性，设立流程可以让员工以相同的方式重复执行任务。流程本来就应是恒常不变的。如果能围绕用户待办任务来组织流程，也就是为了促成用户寻求的进步和为用户提供想要的体验来优化流程，那么流程就能成为竞争优势的源泉。
与富兰克林柯维公司相反，如果公司流程没有与一项不可或缺的用户任务相契合，那么流程的优化就只意味着你将错误的事越做越好罢了。
当流程与待办任务完美契合时，新流程的引入是一件好事。但就像安吉星的例子让我们看到的，将新的流程引人一家根基牢固的机构可谓举步维艰。你提供的解决方法从财务角度来看往往不实用，且会为企业文化带来沉重的包袱。即便是打造得最完美的体验和流程，在公司内部的强大势力面前也会显得不堪一击。重返既存流程的引力是极其强大的。但是俗话说得好，凡事预则立。在后面的文章里，我们将关注该如何确保你的流程能够契合待办任务，以及如何为你的用户和你的股东争取成果。
文末署名
编辑 = 紫邪
图片 = 鏖战鲁西南.1996
文案 = 《创新者的任务》
源网页 http://weixin.100md.com
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